Что такое логистика и как в ней хорошо разобраться? На нашем сайте вы узнаете о логистике все!


Логистика.Формулы, расчеты, схемы, книги on-line > Приложение 1 Моисеева Н.К.

Приложение 1 Моисеева Н.К.

   ПРИМЕР ИСПОЛЬЗОВАНИЯ СТОИМОСТНОГО АНАЛИЗА ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ЭКСПЕДИТОРОВ — ИСХОДНАЯ ИНФОРМАЦИЯ

Рынок транспортных услуг на территории стран постсоветского пространства переживает период стремительного развития.

   Вовлечение экономики России и стран СНГ в процессы международного товарообмена происходит на фоне глобализации мировой экономики и сокращения жизненного цикла продуктов.
Вместе с тем происходит реформирование железнодорожной отрасли, что связано с постоянными изменениями правил работы на этом рынке. Для успешного развития экспедиторским организациям необходимо инвестировать средства в долгосрочные активы, что сопряжено с большими финансовыми рисками. В такой ситуации компании-экспедитору важно определить ориентиры своего развития, которые позволят достичь устойчивых конкурентных преимуществ и занять прочное положение на постоянно меняющемся рынке.

   Перевозчик и грузовладелец являются необходимыми участниками перевозочного процесса. Некоторые крупные грузоотправители отправляют часть своих грузов на основе прямых контактов с перевозчиками. Такая организация поставок оправдана в случае простых регулярных перевозок крупных партий грузов, например для предприятия, расположенного рядом с портом и отправляющего через него большую часть своей продукции на экспорт.
Однако особенности географического положения и хозяйственных связей грузоотправителей и грузополучателей чаще всего приводят к тому, что для поддержания их цепей поставок недостаточно ресурсов одного перевозчика. С другой стороны, те же особенности приводят к тому, что грузовладельцы не могут гарантировать каждому перевозчику стабильно высоких объемов перевозок.
Таким образом, на рынке создается ниша для транспортных посредников, которыми становятся компании-экспедиторы.

   Согласно Гражданскому кодексу Российской Федерации по договору транспортной экспедиции одна сторона (экспедитор) обязуется за вознаграждение и за счет другой стороны (клиента) выполнить или организовать выполнение определенных договором экспедиции услуг, связанных с перевозкой груза. Экспедитор заключает с перевозчиками, операторами подвижного состава и другими участниками перевозочного процесса от своего имени или, реже, от имени клиента договор, обеспечивая стабильную загрузку их мощностей. На основе этих договоров железнодорожный экспедитор предоставляет клиентам услуги по оформлению транспортных документов, организации отправки груза и пересечения им границ стран, по территории которых проходит маршрут перевозки, определению текущего местонахождения груза в пути следования, организации охраны и сопровождения груза и другие услуги, связанные с перевозкой.
Являясь крупными компаниями, не ориентированными на высокий уровень сервиса, перевозчики осуществляют расчеты за свои услуги на основе жестких условий оплаты (как правило, только полная предоплата) и строгих формализованных процедур обмена информацией на всех этапах перевозки. Это требует четкой организации работы и высокой квалификации сотрудников отдела, осуществляющего взаимодействие с перевозчиком, но в то же время приводит к неизбежному замораживанию средств на время длительных и трудоемких процедур сверки расчетов и возврата неиспользованных средств. За счет специализации и эффекта масштаба относительная величина издержек такого рода у экспедитора ниже, чем у компаний, самостоятельно заключающих договоры с перевозчиками.

Этапы развития рынка и компании

Компании, которые сегодня активно конкурируют на рынке железнодорожных перевозок, в процессе своего развития прошли несколько этапов (см. табл. П 1.1). На первом этапе компания обслуживала чаще всего разные по величине, но строго определенные грузопотоки. Как правило, эти грузопотоки были составной частью цепей поставок материнских компаний, которыми являлись крупные промышленные и добывающие предприятия-экспортеры. Устойчивое положение на рынке обеспечивалось уверенностью в том, что материнская компания не отдаст перевозку своих объемов компании-конкуренту. Имея стабильное положение на рынке, постепенно к концу 1990-х годов такие экспедиторы получили необходимый опыт и объем хозяйственных связей с перевозчиками стран СНГ и Балтии, для того чтобы предложить
свои услуги на рынке другим клиентам и начать активно расширять свою долю рынка.
Основным конкурентным преимуществом в то время были скидки от базового тарифа, которые экспедиторские организации получали у крупных перевозчиков либо за объем (долю) предоплаты, либо за величину привлеченных к перевозке объемов груза.

   В 2000 году сложился круг экспедиторов, которые имели достаточные финансовые ресурсы и объемы привлеченных перевозок, чтобы получить скидку от перевозчика и предложить своим клиентам тарифы на уровень ниже, чем у конкурентов. Одной из таких компаний и является анализируемая организация. Являясь, по сути, оптовым продавцом железнодорожного тарифа, экспедиторская организация получала от поставщика-перевозчика оплаченное разрешение на перевозку груза и перепродавала его своему клиенту-грузовладельцу вместе с необходимым комплексом сопутствующих услуг. Структура цепи поставок, составной частью которой являлась организуемая перевозка, не представляла для компании большого интереса. Взаимодействие с участниками цепи ограничивалось выполнением контрактных обязательств перед непосредственными клиентами, которыми могли являться как грузоотправитель или грузополучатель, так и организации-экспортеры или импортеры в зависимости от базиса поставки.
Такое развитие рынка после отмены в России системы скидок привело к тому, что, пытаясь по инерции расширить свою долю рынка, компании-экспедиторы начали пытаться отобрать друг у друга объемы перевозок, используя в качестве основного конкурентного преимущества величину своего дохода, что привело в итоге к снижению рентабельности бизнеса до минимально возможного уровня.

   На сайте ОАО «Российские железные дороги» (www.rzd.ru) представлен список 127 экспедиторских организаций, имеющих договоры с ОАО «Российские железные дороги» на оплату провозных платежей за перевозки грузов в международном сообщении по территории России на 2006 фрахтовый год при перевозках экспортных, импортных и транзитных грузов. Похожая ситуация сложилась и на рынке других стран СНГ и Балтии.
Остроту конкуренции может характеризовать тот факт, что по некоторым наиболее привлекательным видам перевозок экспедиторы готовы предложить свои услуги за комиссионное вознаграждение, составляющее менее 1% стоимости перевозки. Большинство крупных экспедиторов обладают сходными компетенциями и предлагают клиентам равнозначный набор услуг. Решение сменить экспедитора может быть реализовано компанией-грузовладельцем за период времени, составляющий от одного до трех месяцев, без каких-либо существенных дополнительных издержек.
Дополнительную угрозу будущему экспедиторской организации создает анонсированное создание вагонной компании как дочерней компании ОАО «Российские железные дороги», которой материнская компания передает в управление весь свой подвижной состав, оставляя себе только функцию эксплуатации железнодорожной инфраструктуры. Среди прочих объявленных целей создаваемой компании явно обозначена эффективная конкуренция на рынке экспедиторских услуг. И хотя существующее законодательство однозначно требует от монополиста-перевозчика обеспечить всем участникам рынка равный доступ к услугам инфраструктуры железных дорог, очевидно, что на деле тесная связь с материнской компанией обеспечит новому участнику рынка существенные преимущества.
В ходе реформы отрасли у экспедиторов появилась возможность оперировать собственным и арендованным подвижным составом, которая, по мнению некоторых участников рынка, могла бы позволить компании, расширив спектр оказываемых услуг, привлечь дополнительные объемы перевозок.
Вагонная составляющая в ставке железнодорожного тарифа достигает 15–20% в зависимости от вида перевозки. То есть цена услуги перевозчика при перевозке груза в подвижном составе, не принадлежащем ему (далее собственном или арендованном), равняется 80%–85% цены за такую же перевозку с использованием подвижного состава, управляемого перевозчиком (далее инвентарный парк). Основанием для такого взгляда являлась общая изношенность подвижного состава в сети железных дорог и существенный дефицит практически всех видов вагонов и цистерн.

   По некоторым видам перевозок такой дефицит приводил к тому, что цепи поставок использовали альтернативные виды перевозок (речной, автомобильный) с ущербом – с более высокой стоимостью транспортировки и сроков доставки груза. Это позволяет утверждать, что привлечь и удержать клиентов сможет та компания, которая предоставит ему необходимое количество подвижного состава.
Однако следует принять в расчет, что перевозки в собственных и арендованных вагонах или цистернах оказываются рентабельными только при условии минимизации их порожнего пробега. Выигрыш в размере вагонной составляющей тарифа «съедается» оплатой порожнего пробега вагонов к месту их новой загрузки. Также следует учесть дополнительные расходы, связанные с эксплуатацией вагонов, – текущие и капитальные ремонты. Значи тельные капитальные вложения требуют более высокой нормы прибыли.
Такая стратегия должна быть рассчитана на длительный срок окупаемости проекта и требует учета большого числа рисков.

   Другой путь заключается в поиске одновременно прямых и обратных грузопотоков (в идеале на практике полный цикл содержит от трех до десяти отрезков, так называемые кольцевые маршруты) и покупке подвижного состава, необходимого для их обслуживания. Или, что по сути то же самое, в поиске грузопотоков, которые заведомо не имеют обратной загрузки, так как требуют специализированного подвижного состава, в котором в обратном направлении перевозить нечего, в таком случае обратный пробег можно включить в стоимость прямой перевозки.
У успешно оперирующих собственным подвижным составом компаний в основе их успеха лежит стратегическое партнерство с грузовладельцами и тесная интеграция в обслуживаемую ими цепь поставок.
Исследуемая компания-экспедитор входит в десятку крупнейших железнодорожных экспедиторов России. По железным дорогам России в 2004 году было перевезено около 350 миллионов тонн грузов в международном сообщении. Объем перевозок компании в 2004 году по России составил более 16 миллионов тонн, что составляет около 5% от общего объема рынка.

Клиентами компании являются крупнейшие предприятия – экспортеры металлургической, химической, деревообрабатывающей и других отраслей промышленности.
Падение объемов перевозок в 2005 году стало следствием ухода нескольких крупных клиентов компании. В целом анализ клиентской базы показал, что более 80% выручки было получено от перевозок менее 10 % клиентов компании.
Организационная структура компании может быть отнесена к дивизиональному типу со специализацией подразделений по различным сегментам рынка. Такая ситуация стала следствием того, что после выхода отделов компании на рынок с самостоятельными предложениями услуг развитие функционалов происходило независимо друг от друга. Деятельность отдельных функциональных подразделений не была связана едиными маркетинговыми усилиями и единой концепцией развития. Такая децентрализация имела свои выгоды, предоставляя отделам большую гибкость.
Однако существенным недостатком сложившейся организационной структуры является отсутствие каналов и навыков координации усилий при комплексном обслуживании клиентов.
Вопросы, требующие участия специалистов нескольких отделов, как правило, приводят к конфликтам, связанным с распределением обязанностей между отделами, что зачастую отрицательно сказывается на отношении с заказчиками.
Каждый отдел имеет собственный бюджет, отдельно рассчитывает итоговые показатели своей работы и проводит самостоятельную маркетинговую и кадровую политику, имеет собственные стандарты учета и правила документооборота.

   В результате компания не имеет выгод синергетического характера и не способна сконцентрировать свои усилия на достижении единых целей в обслуживании клиентов.
Экономические проблемы, возникшие в компании, были связаны с падением прибыли и снижением объемов перевозок и выручки.
Задачами менеджмента в такой ситуации является определение ориентиров внутреннего совершенствования компании и приоритетов развития услуг, направленных на достижение устойчивых конкурентных преимуществ, которые позволят укрепить позицию на рынке.
Для определения способов решения стоящих перед компанией проблем описанные выше факторы были проанализированы с помощью процедуры SWOT-анализа.

Сильные стороны (S):
– значительная доля рынка (S1);
– широкая сеть налаженных связей с перевозчиками, судовладельцами; представительства в портах (S2);
– наличие финансовых ресурсов (S3).
Слабые стороны (W):
– низкая доходность (W1);
– устаревшая организационная структура (W2);
– высокая степень зависимости от клиентов (W3).
Угрозы:
– высокий уровень конкуренции на рынке (T1);
– появление вагонной компании, нового сильного конкурента (T2);
– повышение требований клиентов к цене и качеству услуг (T3).
Возможности (O):
– рост объема рынка (O1);
– дефицит подвижного состава на рынке (O2);
– повышение требований клиентов к цене и качеству услуг (O3).

Сравнивая слабые стороны компании с возможностями окружающей среды, можно сделать вывод, что благоприятную конъюнктуру рынка и изменения в отрасли компания должна использовать для совершенствования внутренних процессов и создания более индивидуализированных услуг.
Сопоставление сильной зависимости от клиентов с появлением такого крупного оператора, как вагонная компания, приводит к  необходимости комплексного анализа. Приобретая новые вагоны, компания должна быть уверена, что сможет полностью загрузить
их перевозками, иначе вложения не смогут окупиться. Чтобы противостоять давлению конкурентов, компания должна совершенствовать свои бизнес-процессы и постоянно снижать издержки.
Таким образом, стратегические цели компании могут быть сформулированы следующим образом:

1. По отношению к акционерам: повышение доходности собственного капитала компании.

2. По отношению к конкурентам: умеренный рост объемов перевозимой продукции, ориентированный на отраслевые темпы роста.

3. По отношению к услуге: повышение доли добавленной стоимости перевозимой продукции за счет использования парка  собственного подвижного состава и увеличения протяженности обслуживаемого участка цепи поставок.

4. По отношению к клиентам: закрепление в качестве ключевого поставщика транспортных услуг.

Для достижения устойчивого конкурентного преимущества экспедитор должен изменить точку зрения на свои взаимоотношения с обслуживаемой цепью поставок. Вместо стремления максимизировать свою маржу в рамках контрактных отношений с непосредственными заказчиками экспедитор должен стремиться занять устойчивое положение в качестве логистического посредника, ориентируя уровень своего сервиса на повышение эффективности максимально широкого участка обслуживаемой им цепи, а размер своей доли добавленной стоимости – на добавляемую его услугами потребительскую ценность.

 

ПОИСК ПУТЕЙ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ЭКСПЕДИРОВАНИЯ В ЦЕПИ ПОСТАВОК*

(* Разработано совместно с Дианкиным Д.В.)

«Цель ФСА состоит в поиске возможностей реализации функций системы при наименьших затратах, но при обеспечении высоких требований к качеству, безопасности и рыночной привлекательности товаров и услуг. В отличие от других методов снижения затрат ФСА строится на функциональном подходе, на изучении функций объекта исследования и определении, каким образом функции могут исполняться при наименьших затратах» (см. гл. 4).
Данный метод подразумевает построение функциональной модели процессов (в том числе с использованием методологии SADT) и наложение ее в матричном виде на структурную модель обследуемого объекта. Такая процедура позволит определить затраты на поддержание каждой функции и сравнить их со значимостью функции для конечного результата. На рис. П 1.1 представлен укрупненный алгоритм проведения ФСА.

Для исследования возможностей экспедитора влиять на снижение общих затрат и повышение реактивности и надежности цепей поставок, которые он обслуживает, рассмотрим следующих участников цепи, которые непосредственно связаны с перевозкой продукции:
Отправитель: организация – производитель или перепродавец перевозимой продукции.
Получатель: организация, которой предназначен поставляемый груз.

Укрупненный алгоритм проведения ФСП

Клиент (по отношению к экспедитору): в простейших случаях это может быть как отправитель, так и получатель. Однако, как правило, это юридически независимая от них организация, функции которой сводятся к обеспечению поставки продукции.
В зависимости от условий поставки клиент может быть владельцем груза на каком-то участке перевозки или не быть им, для дальнейшего рассмотрения важно, что он возмещает расходы экспедитора, связанные с перевозкой, и оплачивает экспедиторскую комиссию.
Исходя из принципов управления цепью поставок, процесс перевозки можно представить как совокупность следующих этапов: согласование и планирование перевозки, организация отправки груза, непосредственно транспортировка груза, выдача груза получателю и заключительные расчеты. Состав издержек, которые несут участники перевозочного процесса по мере добавления ценности на этих этапах, представлен в табл. П 1.2.

Состав затрат участников перевозочного процесса

Состав затрат участников перевозочного процесса1

Часть приведенных в таблице издержек непосредственно связана с добавлением стоимости продукции в процессе перевозки (в том числе стоимость тарифа перевозчика, стоимость услуг по охране, страхованию и контролю сохранности груза, дополнительные сборы, необходимые для различных видов грузов, таможенное оформление транзита). Величина этих издержек не может быть снижена усилиями экспедитора или участников цепи поставок. Другие издержки, такие, как стоимость замороженных в виде предоплаты перевозчику средств, стоимость простоев в пути и хранения груза на складе готовой продукции отправителя, могут быть снижены без ущерба для полезности продукции для конечного покупателя.
В соответствии с концепцией выполнения заказа такие издержки являются следствием того, что цикл перевозки, являющийся частью цикла выполнения заказа в цепи поставок, содержит периоды времени, в течение которых добавляются издержки, но не добавляется ценность. Уменьшение суммарной продолжительности таких периодов времени существенно влияет на такие показатели эффективности цепей поставок, как надежность, реактивность и, как следствие, общие издержки в цепи. В свою очередь надежность и реактивность, как составляющие логистического сервиса, являются рычагами логистики; улучшение показателей по этим характеристикам влияет на рентабельность бизнеса.
Рассмотрим возможности экспедитора по сокращению длительности циклов, на которые может быть разбит процесс организации перевозки.

1. Планирование и согласование условий перевозки.
На рис. П 1.2 представлена графическая модель информационных потоков между участниками перевозочного процесса в ходе исполнения цикла планирования и согласования перевозки. Участие экспедитора в этом цикле заключается в выполнении действий, объединенных в функцию F1 функциональной модели верхнего уровня (см. табл. П 1.4).
Были выявлены следующие причины, увеличивающие продолжительность этого цикла:
– Недостаточно продуманные процедуры и формы запроса.
Согласование с клиентом формы запроса может существенно сократить время на ее обработку экспедитором.
– Действия, которые не добавляют ценность. Такими действиями в ходе этого цикла являются ожидание запроса клиента в очереди у экспедитора и ожидание уточняющей информации экспедитором в ходе расчета ставок.

Диаграмма информационных потоков в цикле согласования перевозки

 

2. Организация отправки груза.
Особенностью этого этапа является то, что в ходе цикла организации перевозки он выполняется, как правило, более одного раза.
Новое разрешение на отгрузку заказывается по мере использования предыдущего. Редкие заявки на большой объем отгрузки приводят, с учетом необходимости предоплачивать полную стоимость тарифа перевозчика, к росту процентных расходов. Частые и мелкие заявки увеличивают риск срыва сроков отгрузки (рис. П 1.3).

Диаграмма информационных потоков в цикле отправки груза

В ходе диагностики этого этапа были выявлены следующие причины увеличения длительности цикла:
– Наличие повторяющихся действий в процессе отправки груза. Такими действиями следует признать передачу заявки сначала от отправителя клиенту, затем от клиента экспедитору и от экспедитора перевозчику. Также и любые уточнения, которые требуются в процессе подготовки заявки, проходят тот же путь в обратном и прямом направлениях.
– Слабая координация. Каждый участник цикла имеет собственные интересы и старается сократить издержки на своем участке процесса. Отправитель заинтересован в первую очередь в скорейшей отправке груза со склада готовой продукции, клиент – в бесперебойности поставки, экспедитор – в сокращении производственных расходов и затрат на финансирование. В результате происходит создание излишних резервов оплаченного тарифа или простои и пролеживание.
– Недостаточно продуманные процедуры и формы. Каждая заявка, с одной стороны, содержит излишнюю информацию, которая определена на этапе согласования перевозки и не изменяется от заявки к заявке. С другой стороны, уточнение существенной информации часто требует неоправданных времени и усилий.

3. Заключительные операции.

Данный этап (рис. П 1.4) связан с обработкой больших массивов информации. Участие экспедитора в нем заключается в выполнении операций, составляющих функцию F4 функциональной модели (см. табл. П 1.3). Задержки и неточности, возникающие на этом этапе, могут привести к неурегулированным расчетам и взаимным претензиям участников цепи, которые по прошествии времени требуют для урегулирования значительных человеческих и финансовых ресурсов, что в свою очередь может привести к снижению уровня доверия, срыву последующих поставок, издержкам на разрешение споров в арбитраже. Диагностика этого этапа выявила следующие возможные причины увеличения длительности цикла перевозки:
– Недостаточно продуманные процедуры и формы.
Информация об отгрузке передается от отправителя клиенту и далее экспедитору в различных, эволюционно сложившихся форматах (вплоть до копий накладных, переданных по факсимильной связи).
– Слабая координация. Среди параметров, которые требуются для выполнения всех необходимых процедур расчетов и сверок, может не быть данных, существенных для учета клиента, например – номеров контрактов на поставку и спецификаций к ним.Направляя экспедитору отгрузочную информацию без этих данных, клиент зачастую просто удаляет их, как не нужные экспедитору. Получив перечень отправленных вагонов с рассчитанной стоимостью их перевозки, клиент вынужден заново добавлять эту информацию, так как он учитывает себестоимость именно по этим параметрам.
– Устаревшая технология. Процедуры обработки информации не используют всех возможностей программных продуктов и вычислительных методов, существующих на сегодняшний день.
Многие операции, которые современные технологии позволяют автоматизировать, выполняются по старинке с помощью не приспособленных для этого программных продуктов.
– Ожидание. Сложившаяся эволюционно система работы предусматривает предоставление отгрузочной информации в полном

Диаграмма информационных потоков в цикле заключительных расчетов

объеме по окончании месяца перевозки, и в начале следующего месяца на сотрудников ложится вся тяжесть по обработке отгрузочной информации за прошлый месяц. В результате создается очередь, и процесс выставления счетов-фактур неоправданно затягивается.

В целом по циклу перевозки были выделены следующие причины увеличения длительности:
– Последовательное выполнение операций. Обработка и передача отгрузочной информации от отправителя клиенту и от клиента экспедитору начинается после отправки последней партии месяца, хотя эти процедуры можно выполнять параллельно.
Дополнительным выигрышем от такого решения будет возможность экспедитора самостоятельно контролировать необходимость оформления очередного разрешения на отгрузку.
– Недостаточный уровень сотрудничества. Клиент и экспедитор рассматривают друг друга как противников, стараясь в ходе переговоров увеличить свою долю добавленной стоимости продукции.

   В качестве объекта ФСА было выбрано подразделение компании, выполняющее главную функцию – обеспечение процесса организации перевозки грузов по железным дорогам международного сообщения стран СНГ. В соответствии с требованиями системного подхода исследуемый объект рассматривается как составная часть надсистемы, которой в данном случае является цепь поставки сырья или готовой продукции от производителя к месту его потребления или дальнейшей переработки. В таком качестве у рассматриваемой функции можно выделить следующие ресурсы, получаемые системой на входе:
1) потребность в транспортировке груза в соответствии с параметрами (название груза, сроки перевозки, станция отправления, станция назначения, объем), определяемыми заказчиком;
2) способность перевозчиков осуществить транспортировку в соответствии с требуемыми параметрами.

Результатом деятельности компании-экспедитора, получаемым на выходе системы, являются:
1) добавленная грузу ценность места и времени, т.е. груз, своевременно доставленный на станцию назначения;
2) прибыль, извлеченная компанией из операции.
Используя стандарт функционального моделирования IDEF0, основную функцию компании-экспедитора можно изобразить следующим образом (рис. П 1.5).

IDEF0 – диаграмма функциональной модели верхнего уровня

Для расчета стоимости поддержания работы объекта за базовые показатели были взяты данные о заработной плате сотрудников отдела международных перевозок и затем к ним были применены коэффициенты, учитывающие прочие накладные расходы.
Для офисных сотрудников, деятельность которых не подразумевает регулярных командировок, был применен коэффициент 1,5; для начальника отдела и курьера – коэффициент 3; для ведущих специалистов, которым приходится выезжать на переговоры и в командировки, – коэффициент 2 (см. табл. П1.3).
После структурной декомпозиции системы и определения затрат на поддержание ее деятельности в ходе применения ФСА была разработана функциональная модель работы системы. Для этого была выполнена декомпозиция основной функции, поддерживаемой системой, на более простые функции с указанием их взаимосвязей до уровня, который позволит определить с достаточной степенью уверенности вклад в выполнение каждой функции отдельных структурных единиц. Это позволило, в свою очередь, построить совмещенную модель системы, в которой по каждой функции можно было рассчитать суммарные затраты на ее поддержание.

Инструментом для такого рода декомпозиции послужили графические стандарты функционального моделирования IDEF0 и DFD. Причем процессы верхнего уровня моделировали с применением методологии IDEF0 (Integration Definition language 0), которая накладывает более жесткие ограничения на связи между функциями и, как следствие, является более требовательной к формализации логики причинно-следственных связей дочерних функций. Предусматривалось четыре вида таких связей:
INPUT – входящий материально-информационный поток, обозначает трансформируемые функцией ресурсы и материалы, отображается на диаграмме стрелкой, направленной к левой границе функционального блока;
CONTROL – поток управляющей информации, отображается стрелкой, направленной в верхнюю границу функционального блока;
MECHANISM – инструмент, обеспечивающий трансформацию входящего потока в исходящий, обозначается стрелкой, направленной в нижнюю границу блока;
OUTPUT – исходящий поток, обозначается стрелкой, выходящей из правой границы блока [6, с. 25–32].

Дальнейшая декомпозиция была выполнена с использованием методологии DFD (Data Flow Diagram), которая накладывает меньше ограничений на виды связей между функциями, позволяет отображать на диаграмме хранилища данных и внешние по отношению к системе объекты, что, при условии отсутствия в системе внутренних материальных потоков, предоставляет больше гибкости при моделировании.
На рис. П 1.7 представлен процесс декомпозиции функции первого уровня «Согласование условий перевозки» на дочерние функции, а на рис. П 1.9 – дальнейшая декомпозиция функции «Расчет тарифов перевозчиков» на составляющие ее, еще более простые функции. Для полученных в результате функций третьего уровня «Расчет ставки тарифа на перевозку», «Получение ставки тарифа у перевозчика» и «Обработка ответа перевозчика» можно определить среднее время, затрачиваемое сотрудниками на их выполнение. Полный перечень функций, полученных в результате трех уровней декомпозиции, представлен в табл. П 1.4.

Диаграмма уровня A0 функциональной модели

Диаграмма декомпозиции функции F12 – «Расчет тарифов перевозчика»

Перечень функций, поддерживаемых отделом

Перечень функций, поддерживаемых отделом1

Следующим шагом по методике ФСА являлся расчет вклада каждой структурной единицы в выполнение каждой функции.
Для этого каждый из сотрудников отдела ответил на вопрос: сколько времени он обычно тратит на выполнение операций в рамках тех функций нижнего уровня из полученного списка, в выполнении которых он принимает непосредственное участие.

Данная работа осложнялась тем, что обычно сотрудники не задумываются о том, сколько времени занимает у них та или иная операция. Возникающие в процессе работы особенности отдельных перевозок, специфика взаимоотношений с разными клиентами создают ощущение новизны даже в регулярно повторяющихся действиях и невозможности выделить какие-либо закономерности производственного процесса. Существенную помощь могут оказать ответы на вопрос о максимальном и минимальном времени, которое может занимать та или иная операция, так как определение этих продолжительностей вызывает меньше затруднений у сотрудников, а среднее значение с достаточной достоверностью можно принять лежащим посередине между крайними оценками.

После того как определены затраты времени сотрудников на участие в функциональных циклах нижнего уровня, можно перейти от стоимости поддержания функций, выраженной во временных показателях, к стоимости, выраженной в денежных единицах. Для этого из ранее составленной сводной ведомости затрат на поддержание работы отдела рассчитывалась стоимость единицы времени работы каждого сотрудника, умноженная на количество времени, затрачиваемое им на участие в каждом из производственных циклов.

Полученные результаты были оформлены в виде совмещенной модели, которая представляет собой результат непосредственного наложения структурной модели на функциональную и изображается в виде матрицы, строки которой соответствуют структурным элементам, а столбцы – функциональным.
Совмещенная модель процесса организации перевозки в международном железнодорожном сообщении компанией-экспедитором представлена в табл. П 1.5.

  Следующим шагом реализации явилось определение относительной значимости функций для каждого уровня для последующего сравнения с их относительной стоимостью. Для расчета показателя относительной значимости функции было выполнено сравнение попарно в матрице смежности/значимости. Более значимой, по мнению экспертов, функции присваивался коэффициент 3, менее значимой – коэффициент 1 (диагональ матрицы заполняется коэффициентами 2). Затем для каждой функции подсчитывалась сумма значений коэффициентов по строке матрицы и полученные показатели относительных приоритетов функций нормировались таким образом, чтобы суммарная значимость всех рассматриваемых функций равнялась 1. Критерием для выбора из двух функций более важной должна быть сравнительная величина влияния, оказываемого этими функциями на результаты выполнения функций более высокого уровня.

Совмещенная модель

Полученные относительные показатели значимости сравнивались с относительными стоимостями функций (нормированными затратами на поддержание функции, непосредственной декомпозицией которой являлись сравниваемые функции; процесс сравнения идет последовательно по уровням иерархии функциональной модели). Метод ФСА исходит в своих оценках и рекомендациях из того положения, что затраты на поддержание функций при эффективной организации работы должны распределяться пропорционально значимости функции применительно к целям материнской функции.

Анализ функций верхнего уровня.

На рис. П 1.10 и в табл. П 1.6 представлены результаты такого сравнения для функций первого уровня, представляющие собой декомпозицию основной функции, выполняемой отделом.

Сравнение функций первого уровня

Рассогласованием показателей значимости и стоимости по функции F3 можно пренебречь, так как показатель значимости этой функции имеет минимально возможное значение, а уделяемых этой функции усилий сотрудников вполне достаточно для того, чтобы не иметь претензий к ее результатам.
Наиболее значительное расхождение показателей значимости и стоимости было выявлено по функции F4 – «Заключительные vрасчеты». Анализ показал, что, уступая по важности для достижения основных целей работы отдела функциям F1 – «Согласование условий перевозки» и F2 – «Организация отправки груза», функция F4 требует максимальных затрат на свое поддержание.
Для определения причин такого дисбаланса важно отметить, что функция F4 носит гораздо более «производственный» характер по сравнению с функциями F1 и F2. Как видно из модели верхнего уровня, операции, выполняемые в рамках этой функции, не требуют оперативного реагирования на запросы клиентов, в ходе их выполнения минимальна вероятность возникновения незапланированных ситуаций, требующих срочного отвлечения внимания сотрудников от других дел. В то же время именно заключительные расчеты содержат большую долю продолжительных операций, выполняемых один раз за отчетный период и требующих от исполнителя внимания и сосредоточенности. Все это позволяет предположить, что причиной излишних затрат на поддержание функции F4 является нарушение в ходе ее выполнения баланса «сервис – производство».

Применительно к анализируемому объекту эта проблема выражается в том, что каждый сотрудник, ведущий клиента, самостоятельно выполняет все операции, связанные с заключительными расчетами по своим клиентам. В тоже время он должен постоянно отвлекаться на решение оперативных вопросов, входящих в состав других более «сервисных» функций, требующих немедленного реагирования. Более целесообразной представляется организация работы, когда за сотрудниками, ответственными за ведение клиентов, будут закреплены минимальные обязанности, связанные с заключительными расчетами, выполнение которых требует общения с клиентами. Остальные операции должны быть выделены в производственный блок и переданы специально выделенному сотруднику.

Высвободившиеся в результате ресурсы могут быть направлены на поддержание функций F1 и F2, недостаток внимания к которым порождает следующие проблемы:

– Игнорирование запросов, про которые изначально ясно, что они не приведут к реальным перевозкам, или такие перевозки будут неинтересны компании с точки зрения прибыли.
Грузовладельцы часто присылают запросы с целью получить необходимые данные для своих маркетинговых исследований или сравнения альтернативных вариантов доставки груза. Ответ на такие запросы является важной составляющей экспедиторского сервиса. Грузовладелец еще не ставший клиентом, не получив однажды ответ на такой запрос, может в дальнейшем не прислать запрос на реальную и прибыльную для экспедитора перевозку, а клиент – предпочесть в дальнейшем другого экспедитора, что в итоге приведет к упущенным продажам и недополученной прибыли.
– Недостаточный уровень оперативности при организации отправки груза, когда от скорости реакции экспедитора на заявку клиента зависит, будет ли вовремя отправлен груз. Для поддержания высокого уровня сервиса экспедитор должен иметь запас прочности для того, чтобы действовать в такие моменты быстрее, чем это оговорено условиями договоров.

Чтобы определить, каким образом можно реализовать данную рекомендацию, рассмотрим результаты применения метода ФСА к функциям, составляющим первый уровень декомпозиции, начиная с той, где расхождения наибольшие.

Анализ функции F4 – «Заключительные расчеты».

Основываясь на результатах предыдущего раздела, цель исследования функции F4 была определена как поиск возможности снижения затрат при обеспечении качества ее выполнения (рис. П 1.11, П 1.12, табл. П 1.7).

Расчет относительных показателей значимости и стоимости для функций второго уровня, составляющих F4

DFD диаграмма функции F4 – «Заключительные расчеты»

Расчеты показывают существенное превышение относительной доли затрат на функцию F41 – «Предварительные расчеты с клиентом» над относительным показателем ее значимости и недостаток ресурсов на поддержание остальных функций. Это указывает на то, что резервы снижения затрат на поддержание функции F4 следует искать именно в повышении эффективности организации процесса предварительных расчетов с клиентами.
Рассмотрим процесс и результаты анализа этой функции более подробно.

Расчет относительных показателей значимости и стоимости для функций третьего уровня, составляющих F41

Сравнение функций, составляющих F41

Результаты анализа (рис. П 1.13, П 1.14, табл. П 1.8) указывают на то, что затраты на поддержание функций F411 – «Обработка отгрузочной информации клиента», F412 – «Расчет фактической стоимости перевозки» и F416 – «Получение оплаты клиента по факту» превышают их показатели относительной значимости. В результате обсуждений были сформулированы следующие причины такого дисбаланса и возможности их устранения:

– Эволюционно сложившаяся в процессе роста компании система организации работы подразумевает выполнение всех операций, связанных с ведением контрактов с клиентами, менеджерами, ответственными за этот контракт. На сотрудниках, ведущих клиентов, лежит много текущих обязанностей, которые требуют немедленного реагирования. В результате длительные операции, связанные с окончательными расчетами, приходится выполнять урывками в оставшееся от срочных дел время. Будет целесообразно изменить организационную структуру отдела, передав функции обработки отгрузочной информации от клиентов и расчета фактической стоимости перевозки специально выделенным для этого сотрудникам.

– Излишнее рабочее время расходуется на обработку отгрузочной информации клиентов, так как клиенты передают ее в произвольной, удобной для них форме. Резервы для снижения этих затрат лежат в области информационной интеграции с другими участниками цепей поставок, в которых участвует экспедитор.

– Недостаточная эффективность выполнения функции F416 может быть повышена благодаря оптимизации обмена информацией с финансовым отделом и автоматизации процесса создания напоминаний дебиторам о необходимости оплаты просроченных счетов. Для этого следует создать дополнительный отчет из базы данных, формирующий стандартный текст такого напоминания, с тем чтобы специалисту, работающему с клиентом, оставалось только направить его по электронной почте, не расходуя время на звонки по телефону.

 

Анализ функции F1 – «Согласование условий перевозки».

Рассмотрим результаты анализа функций второго и третьего уровней функциональной модели, составляющих процесс согласования условий перевозки F1 (рис. П 1.15÷П 1.18, табл. П 1.9÷П 1.11).

DFD диаграмма функции F1 – «Согласование условий перевозки»

Расчет относительных показателей значимости и стоимости для функций второго уровня, составляющих F1

Сравнение функций, составляющих F12

 

Анализ функции F2 – «Организация отправки груза».

Анализ первого уровня функциональной модели показывает почти точное совпадение показателей относительной значимости и затрат на поддержание этой функции. При этом ее значимость оценена экспертами как максимальная среди функций первого уровня.

DFD диаграмма функции F2 – «Организация отправки груза»

Расчет относительных показателей значимости и стоимости для функций второго уровня, составляющих F2

Сравнение показывает значительное превышение показателя значимости функции F22 – «Получение предоплаты от клиента» над показателем затрат на ее поддержание и превышение показателей затрат над показателями значимости по функциям F21 –«Обработка заявки клиента» и F24 – «Оформление и передача заявки перевозчику».
Причину возникновения излишних затрат по функции F21 следует искать (как и в случае с функцией F411 – «Обработка отгрузочной информации клиента») в недостаточной степени интеграции информационных систем экспедитора и других участников цепей поставок, частью которых является железнодорожная перевозка.
Эти две функции очень тесно связаны между собой, так как заявка на оплату новой перевозки поступает к экспедитору по мере того, как подходит к концу отгрузка уже оплаченного объема. Поэтому пути снижения затрат на них следует искать одновременно.
Рассмотрим более подробно анализ функции F22.

Сравнение функций, составляющих F22

Анализ показывает, что функция F221 – «Контроль выполнения условий оплаты» требует непропорционально высоких затрат. Эта функция, по сути, дублирует рассмотренную выше функцию F416 – «Получение оплаты клиента по факту», поэтому эти функции следует объединить в одну – «Контроль дебиторской задолженности» – и искать возможности повышения ее эффективности:
– в оптимизации обмена информацией с финансовым отделом;
– в создании простых и доступных менеджерам, ведущим клиентов, способов получения из базы данных информации о текущей задолженности их клиентов.
Превышение затрат на поддержание функции F24 – «Составление и передача заявки перевозчику» следует принять как данность, так как ее выполнение во многом регламентируется правилами работы таких перевозчиков, как, например, ОАО «РЖД».

 

АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ ВАРИАНТЫ РЕОРГАНИЗАЦИИ РАБОТЫ ОТДЕЛА И ИНФОРМАЦИОННЫХ ПОТОКОВ МЕЖДУ УЧАСТНИКАМИ ПРОЦЕССА ТРАНСПОРТИРОВКИ

 

В ходе анализа были выявлены недостатки эволюционно сложившейся на стадии роста компании организационной структуры и связанных с ней бизнес-процессов. Причиной непропорционально высоких затрат, которых требует для своего поддержания функция F4 – «Заключительные расчеты», является то, что менеджеры, ведущие клиентов, самостоятельно отвечают за выполнение операций производственного характера, которые составляют эту функцию. Расчеты показали, что суммарное время (170 ч/мес), требуемое на поддержание функций, расходуется на функции:
F411 – «Обработка отгрузочной информации клиента»;
F412 – «Расчет фактической стоимости перевозки»;
F421 – «Обработка информации перевозчика»;
F422 – «Сверка отгрузки с информацией перевозчика»;
F423 – «Подготовка претензии перевозчику»;
F431 – «Расчет измененной стоимости перевозки».

Если исходить из того, что количество рабочих часов одного сотрудника в месяц составляет около 150, представляется разумным передать выполнение этих функций одному сотруднику.
Все перечисленные выше функции требуют минимального общения с контрагентами и тесно связаны между собой используемой информацией и ресурсами. Можно предположить, что возможность выполнять операции производственного характера, не отвлекаясь на неотложные вопросы, связанные с поддержанием сервисных функций, позволит снизить процент ошибок в работе и снизить суммарное время на выполнение этих операций на 10–15 %.
Препятствием на пути такого изменения может стать неравномерность загрузки специалиста в течение месяца по причине последовательного выполнения циклов отправки груза и заключительных расчетов, что может привести к заторам на стадии выставления счетов-фактур и сверки взаиморасчетов. Однако анализ информационных потоков показывает, что проблема в большей части является следствием не объективных характеристик процесса перевозки, а сложившейся системы работы.

Передача «отгрузочной» информации постепенно в течение месяца перевозки может не только повысить эффективность работы экспедитора, но и быть выгодной другим участникам цепи поставок.
Контроль работы сотрудника, отвечающего за блок операций, связанных с обработкой «отгрузочной» информации и расчетом фактической стоимости перевозки, можно передать экономисту отдела, так как именно он использует результаты работы для завершения расчетов с клиентом.

Другой функцией верхнего уровня, по которой метод ФСА показал существенный дисбаланс относительных показателей значимости и стоимости, является функция F1 – «Согласование условий перевозки». Ее выполнение также делегировано менеджерам, ведущим клиентов, и выполняется ими параллельно с остальными функциями. Попробуем выделить в этой функции подфункции, которые можно логично выделить в отдельный блок и передать специально выделенному сотруднику. Такими подфункциями могут стать:
F111 – «Поверка наличия необходимых данных в запросе клиента»;
F121 – «Расчет ставки тарифа на перевозку»;
F122 – «Получение ставки тарифа у перевозчика»;
F123 – «Обработка ответа перевозчика»;
F141 – «Подготовка проекта приложения»;
F142 – «Корректирование проекта приложения».

Выполнение этих функций требует сходных компетенций у сотрудника, который их выполняет, так как все они требуют детального знакомства с процедурами тарифообразования на железной дороге. Следовательно, консолидировав выполнение их в руках одного специалиста, можно рассчитывать на действие эффекта специализации, что выразится в снижении количества ошибок и повышении оперативности работы. Выполнение этих функций организационно связано между собой, так как рассчитанные или полученные ставки перевозчиков являются основой для расчета тарифа клиентам.

Суммарное время на выполнение работ по этим функциям составляет 142 часа, проведение ФСА позволяет сократить это время до 120–130 часов. То есть в результате такого перераспределения обязанностей у выделенного сотрудника останется резерв времени для более внимательного отношения ко всем запросам клиентов, поступающим в компанию, что позволит ликвидировать дисбаланс показателей значимости и стоимости, выявленный в ходе функционально-стоимостного анализа по функции F1.
Предлагаемые изменения в оргструктуре отдела представлены на рис. П 1.22.
Как было показано выше, сложившиеся процедуры обмена информацией с клиентами и перевозчиками не позволяют экспедитору существенно повысить эффективность внутренних процессов и содействовать улучшению логистических показателей цепей поставок, которые он обслуживает.

Альтернативная организационная структура отдела

Ниже приводятся варианты, которые может предложить клиенту экспедитор для улучшения процесса обслуживания.

Оперативное получение отгрузочной информации напрямую от отправителя (получателя). Необходимость такого изменения для экспедитора диктуется требованием равномерности загрузки персонала, поддерживающего функцию заключительных расчетов.
Для того чтобы такую инициативу сделать интересной для клиента, отправителя и получателя, ее следует связать со снижением времени цикла отправки груза и сокращением стоимости денег, замороженных в виде предоплаты перевозчику.

Оперативное планирование по каналу отправитель – экспедитор. Заявка на оплату новой партии груза передается от отправителя (или получателя в случае возврата порожних вагонов) к клиенту и далее от клиента к экспедитору по мере отгрузки уже оплаченного объема. Согласовав передачу информации об уже отгруженных объемах и планах на ближайшие дни напрямую от отправителя к экспедитору, можно существенно повысить показатели реактивности и надежности цепи поставок. В пользу обоснованности такого утверждения говорят следующие факты:
– Сотрудники транспортного отдела организации-отправителя и сотрудники компании-экспедитора, общаясь напрямую с перевозчиком, по необходимости знают все нюансы и особенности процесса принятия груза к перевозке (которые к тому же постоянно корректируются). Для клиента такая компетенция является излишней и, обрабатывая сообщение отправителя для дальнейшей передачи его экспедитору, он может упустить или ненамеренно исказить часть существенной информации.
– Заказывая новую оплату, отправитель не знает особенностей отношений клиента с экспедитором и экспедитора с перевозчиком и банком. Это заставляет его увеличивать страховую составляющую своей заявки и все равно не может гарантировать исключение задержки отгрузки и затоваривания склада готовой продукции.
С другой стороны, экспедитор, не имея возможности планировать поступление заявок, вынужден держать страховую часть предоплаты на лицевом счете у перевозчика, чтобы иметь возможность оперативно организовывать срочные разрешения на отгрузку.

Изменение процедуры заключительных расчетов. Дополнительным выигрышем для клиента станет более оперативное получение счетов-фактур и сокращение цикла заключительных расчетов, т.е. затрат на поддержание функции F21 – «Обработка заявки клиента», несбалансированность показателей значимости и стоимости которой была выявлена в ходе функционально-стоимостного анализа.
В результате скорректированные информационные потоки между отправителем, клиентом, получателем, экспедитором и перевозчиком стали выглядеть следующим образом:

Диаграмма измененных информационных потоков в цикле согласования условий поставки

Диаграмма измененных информационных потоков в цикле заключительных расчетов

Предлагаемые решения изменения в организационной структуре приведут к улучшению следующих показателей работы организации.
Издержки на поддержание работы. Выделение двух производственных блоков операций на стадиях согласования условий перевозки и заключительных расчетов и закрепление их за выделенными исполнителями позволит сократить издержки на поддержание этих функций на 10–15%. «Сэкономленные» ресурсы хотя и не будут получены в виде прямого увеличения прибыли, так как выразятся в более эффективном использовании рабочего времени сотрудников, но позволят менеджерам, ведущим клиентов, сосредоточиться на поддержании сервисных функций.
Управляемость и контроль. Более логичное закрепление функций за исполнителями позволит четко разграничить зоны ответственности за показатели работы отдела. Менеджеры избавятся от постоянного давления со стороны бухгалтерии и финансового отдела, требующих своевременного закрытия отчетных периодов. Появится возможность планирования этих процедур и контроля их выполнения по результатам, что существенно упростит процедуру прохождения налоговых и аудиторских проверок.
Выделение сотрудника на обслуживание запросов клиентов позволит наладить учет входящих и исходящих запросов и контролировать срок и полноту ответов на них.
Реактивность. Результатом повышения управляемости процесса ответа на запросы клиентов и эффекта специализации станет сокращение времени ожидания клиентом ответа на свой запрос и решение проблемы запросов, ответ на которые не был дан.
Освобождение менеджеров, поддерживающих сервисные функции, от выполнения операций производственного характера позволит увеличить оперативность их работы.
Надежность. Решающим фактором, который позволит улучшить этот показатель, станет решение проблемы постоянного дефицита времени, что приведет к снижению количества ошибок и неточностей в работе.
Гибкость. Измененная структура гораздо более приспособлена к будущим изменениям, которые неизбежно ожидают компанию. Выделенные производственные блоки являются необходимой основой для любых наборов услуг, которые в соответствии с изменениями на рынке будет оказывать экспедитор.
Описанные выше результаты внутреннего совершенствования и предложенные изменения информационных потоков между экспедитором и участниками перевозки позволят положительно повлиять на следующие показатели эффективности обслуживаемой цепи поставок.
Специализация участников в соответствии со своими компетенциями. Измененная схема обмена информации позволит клиенту, отправителю и экспедитору сосредоточить свои усилия на тех областях, которые являются сферой их непосредственных интересов и компетенции. Клиент будет избавлен от посреднических обязанностей по передаче не существенной для него информации, касающейся специфики работы перевозчиков, и сможет перейти на контроль процесса перевозки в терминах, важных для него с точки зрения организации поставок. Для отправителя сократится время отклика на его потребности в отправке груза, что позволит сократить загруженность склада готовой продукции и повысить четкость планирования производства. Как показывает опыт, отправителю проще общаться напрямую с экспедитором по вопросам, связанным со спецификой перевозочного процесса.
Сокращение времени циклов, составляющих процесс перевозки. В ходе предложенных изменений сокращение времени циклов является критическим фактором для таких показателей эффективности логистической цепи, как реактивность и надежность.
Суммарные издержки. Снижение величины издержек по цепи станет результатом снижения штрафов и неустоек по причине сбоев поставок и простоя вагонов и величины средств, замороженных в виде предоплаты перевозчику.
Все перечисленные выше показатели так или иначе связаны с уровнем координации в цепи поставок. В результате предложенных изменений в системе появляется единый координирующий центр. Решение, закрепляющее функцию координации процесса перевозки за экспедитором, повышает долю экспедитора в добавляемой транспортировкой ценности продукции.
Описанные выше параметры, к улучшению которых приведут предлагаемые решения, могут повлиять на доходность собственного капитала участников процесса перевозки.

 

Приложение 2

 

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ ФСА

 

ФСА – метод, предназначенный для системного исследования функций объекта и его элементов, позволяющий увязать в единый комплекс вопросы обеспечения функциональной полезности, качества изделия и минимизации затрат на изготовление и эксплуатацию объекта (ТС, изделия).

ФУНКЦИЯ – форма проявления свойств, в определенной системе отношений для получения требуемого результата (указание действия, которое должен производить объект для достижения поставленной цели).

ВНЕШНЯЯ ФУНКЦИЯ – функция, выполняемая объектом в целом в условиях взаимодействия с внешней средой.

ВНУТРЕННЯЯ ФУНКЦИЯ – функция, выполняемая элементами объекта или их связями в рамках объекта как системы.

ГЛАВНАЯ ФУНКЦИЯ – функция, необходимость реализации которой в сфере применения объекта является главной причиной и целью его создания, производства и существования.

ВТОРОСТЕПЕННАЯ ФУНКЦИЯ – внешняя функция, отражающая побочную цель создания объекта.

ОСНОВНАЯ ФУНКЦИЯ – функция, выполнение которой является необходимым условием сохранения, существования, функционирования и развития объекта, ликвидация ее приводит к потере работоспособности объекта.

ВСПОМОГАТЕЛЬНАЯ ФУНКЦИЯ – внешняя функция, обеспечивающая реализацию основных функций.

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СВОЙСТВА объекта – свойства, обусловливающие пригодность удовлетворять определенные потребности системы более высокого порядка.

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ (ПОЛЕЗНЫЙ) ЭЛЕМЕНТ (ФЭ) – неделимая структурная единица, самостоятельно выполняющая функцию.

НЕЙТРАЛЬНЫЙ (БЕСПОЛЕЗНЫЙ) ЭЛЕМЕНТ – единица, наличие или исключение которой не сказывается на работоспособности объекта и показателях функционирования, но удорожающая объект.

НЕЙТРАЛЬНАЯ НЕФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СВЯЗЬ – связь, не несущая полезной функциональной нагрузки, но создающая избыточные затраты.

ВРЕДНЫЙ ЭЛЕМЕНТ – единица, наличие которой вызывает отрицательные последствия в работе объекта (отрицательно сказывается на работоспособности и показателях функционирования) и способствует росту затрат.

ВРЕДНАЯ СВЯЗЬ – связь, вносящая искажение в функционирование объекта.

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СВЯЗЬ – связь, необходимая для обеспечения работоспособности объекта и его сохранения.

ЗНАЧИМОСТЬ ФУНКЦИИ – показатель роли функции более низкого уровня иерархии в удовлетворении функций более высокого уровня.

ОТНОСИТЕЛЬНАЯ ВАЖНОСТЬ ФУНКЦИИ – показатель, определяющий роль функции в удовлетворении целей пользователя объекта в определенной ситуации (например, на соответствующих стадиях жизненного цикла изделия).

СТЕПЕНЬ ВЫПОЛНЕНИЯ ФУНКЦИЙ – полнота реализации задач, которые должны решаться данной функцией в анализируемом варианте объекта.

СТРУКТУРНАЯ МОДЕЛЬ (СХЕМА) – условное изображение структуры объекта, отражающее состав и взаимосвязи его элементов.

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ – описание объекта на языке выполняемых функций и их отношений. Строится по принципу расположения на первом (верхнем) уровне главной и второстепенных функций, на втором – основных, на третьем и последующих – вспомогательных функций объекта и его элементов.

ФУНКЦИОНАЛЬНО-СТРУКТУРНАЯ МОДЕЛЬ – условное изображение объекта, получаемое путем совмещения его структурной и функциональной моделей.

ФУНКЦИОНАЛЬНО-СТОИМОСТНАЯ ДИАГРАММА – условное изображение соотношения значимости, качества исполнения и затрат на функции.

ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ЗАТРАТЫ НА ФУНКЦИЮ – издержки, связанные с изготовлением материальных носителей функции.

ФУНКЦИОНАЛЬНО НЕОБХОДИМЫЕ ЗАТРАТЫ – минимально возможные затраты на осуществление объектом комплекса необходимых функций.

ЭКСПЛУАТАЦИОННЫЕ ЗАТРАТЫ НА ФУНКЦИЮ – издержки, связанные с использованием и обслуживанием носителя функции в сфере потребления.

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗОВАННОСТЬ – комплексная характеристика объекта, отражающая степень удовлетворения принципам актуализации, совместимости, сосредоточения и гибкости функции.

В оглавление



Реклама

Строительство деревянных домов

Сообщения форума